Gestión del talento: cómo evaluar su ROI

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Aunque cada vez más RRHH ven relevante este enfoque, los medios para conseguirlo no suelen estar claramente definidos. Este estudio ofrece una especie de modus operandi para agilizar la gestión del talento

Casi el 79% de RRHH cree que sus líderes son conscientes de la necesidad de una gestión eficaz del talento. Un reconocimiento de su experiencia que viene acompañado de un aumento de las obligaciones. De hecho, dos tercios de los directores de RRHH informan de un aumento de la presión por parte de la alta dirección para justificar su inversión en la gestión del talento. Estos beneficios -humanos, financieros o de otro tipo- no son necesariamente fáciles de medir: por ejemplo, la mitad de los encuestados cree que es imposible calcular el impacto financiero de una inversión en gestión del talento.

¿Qué criterios posibles?

Cuando se trata de evaluar la política de gestión del talento, las métricas tradicionales de RRHH son las más utilizadas para validar una buena inversión en gestión del talento. A la cabeza de la lista se encuentra la retención (80% de los encuestados), seguida de las puntuaciones de rendimiento (77%), el número de «altos potenciales en la empresa» (61%) y los planes de sucesión (41%).

Entre las métricas de negocio, sólo dos son las realmente favorecidas por los responsables de RRHH, a saber, la medición del coste global de sus iniciativas de talento (67%) y la satisfacción del cliente (49%). Otros criterios como la calidad (29,3%), el margen de beneficios (24,1%) o la innovación (19%) no parecen ser realmente relevantes.

Para el estudio, estas pocas cifras demuestran que «RRHH se centra más en el coste de un programa de gestión del talento que en su impacto en toda la empresa, o en el verdadero ROI en comparación con los costes incurridos».

Soluciones múltiples…

Los gestores del talento tienen oportunidades para medir el ROI de su política de gestión del talento. El estudio señala cuatro pasos clave. La primera es aplicar modelos estratégicos, como el desarrollado por el profesor de la Harvard Business School Robert Kaplan. Este último propone una metodología para convertir los activos intangibles en ingresos tangibles. Desarrollado en línea con la estrategia de la organización, el modelo integra tanto las medidas de RRHH como las comerciales y financieras. Se utilizarán diferentes métricas para una estrategia orientada al servicio al cliente frente a una estrategia orientada únicamente a la racionalización de los costes.

El segundo paso es no encerrarse en una visión de RRHH y, por tanto, crear vínculos importantes con todos los actores de la empresa para recuperar, por ejemplo, de los equipos financieros, datos significativos con respecto al modelo estratégico elegido. El tercer paso se centra en el desarrollo de nuevas habilidades (especialmente financieras y no financieras, tangibles e intangibles) para los profesionales de RRHH.

Por último, el cuarto paso propone que RRHH se equipe mejor con herramientas de evaluación. Muchas tecnologías de RRHH ofrecen herramientas para la compensación, la gestión del rendimiento y el desarrollo personal, la formación y la planificación de la sucesión. Al reunir estas diferentes herramientas en una única plataforma, se puede optimizar la gestión del talento.

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