Talent Management: come misurare il suo ROI

, Author

Mentre sempre più HR vedono questo approccio come rilevante, i mezzi per raggiungerlo spesso non sono chiaramente definiti. Questo studio offre una sorta di modus operandi per razionalizzare la gestione dei talenti

Quasi il 79% degli HR ritiene che i loro leader siano consapevoli della necessità di una gestione efficace dei talenti. Un riconoscimento della loro competenza che viene con l’aumento degli obblighi. Infatti, due terzi dei manager delle risorse umane riferiscono di una maggiore pressione da parte del senior management per giustificare il loro investimento nella gestione dei talenti. Questi benefici – umani, finanziari o di altro tipo – non sono necessariamente facilmente misurabili: per esempio, la metà degli intervistati crede che sia impossibile calcolare l’impatto finanziario di un investimento nella gestione dei talenti.

Quali possibili criteri?

Quando si tratta di valutare la politica di gestione dei talenti, le metriche HR tradizionali sono le più utilizzate per convalidare un buon investimento nella gestione dei talenti. In cima alla lista c’è la retention (80% degli intervistati), seguita dai punteggi di performance (77%), dal numero di ‘alti potenziali in azienda’ (61%) e dai piani di successione (41%).

Tra le metriche di business, solo due sono davvero preferite dai manager HR, ovvero la misurazione del costo complessivo delle loro iniziative sui talenti (67%) e la soddisfazione del cliente (49%). Altri criteri come la qualità (29,3%), il margine di profitto (24,1%) o l’innovazione (19%) non sembrano essere veramente rilevanti.

Per lo studio, queste poche cifre dimostrano che “le risorse umane si concentrano più sul costo di un programma di gestione dei talenti che sul suo impatto a livello aziendale, o sul vero ROI rispetto ai costi sostenuti.”

Soluzioni multiple…

I manager dei talenti hanno la possibilità di misurare il ROI della loro politica di gestione dei talenti. Lo studio indica quattro passi chiave. Il primo è quello di applicare modelli strategici, compreso quello sviluppato dal professore della Harvard Business School Robert Kaplan. Quest’ultimo propone una metodologia per convertire i beni immateriali in reddito tangibile. Sviluppato in linea con la strategia dell’organizzazione, il modello integra sia misure HR che misure commerciali e finanziarie. Si useranno metriche diverse per una strategia orientata al servizio al cliente rispetto a una strategia mirata esclusivamente alla razionalizzazione dei costi.

Il secondo passo è quello di non bloccare una visione HR e quindi di creare importanti collegamenti con tutti gli attori dell’azienda per recuperare, per esempio dai team finanziari, dati significativi rispetto al modello strategico scelto. Il terzo passo si concentra sullo sviluppo di nuove competenze (in particolare finanziarie e non finanziarie, tangibili e intangibili) per i professionisti delle risorse umane.

Infine, il quarto passo propone che le risorse umane si dotino meglio di strumenti di valutazione. Molte tecnologie HR offrono strumenti per la compensazione, la gestione delle prestazioni e lo sviluppo personale, la formazione e la pianificazione delle successioni. Riunendo questi diversi strumenti in un’unica piattaforma, la gestione dei talenti può essere ottimizzata.

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *